BELVEDERE – Recomendaciones de gestión

Los aspectos presupuestarios relacionados con la adquisición y el mantenimiento de las TIC son importantes y pueden requerir la búsqueda de compromisos entre consideraciones económicas y de otro tipo. Los siguientes ámbitos señalan algunas opciones con implicaciones presupuestarias que deben debatirse con suficiente antelación a cualquier actividad de adquisición de TIC. Sin embargo, ninguna de las opciones en sí es positiva o negativa. Pero se parte de la base de que, en el contexto del desarrollo de capacidades, es preferible decidirse por opciones que garanticen unas bases presupuestarias bastante estables para la adquisición y el mantenimiento de las TIC:

• La dirección evalúa si la organización necesita ser propietaria de los dispositivos que utilizarán los empleados. (por ejemplo, alquiler de hardware; apoyo / donaciones de empresas locales u otras partes interesadas).
• La dirección evalúa si el personal puede utilizar sus propios dispositivos para trabajar (es decir, enfoque "Trae tu propio dispositivo" - BYOD).
• La dirección comprueba siempre que se necesita un nuevo software si existe una alternativa de código abierto.
• a dirección evalúa todos los costes y dependencias que conlleva la adquisición de un producto comercial para el fin específico. (Por ejemplo, ¿incluye una cantidad a tanto alzado/pago único por un programa informático las actualizaciones futuras, potencialmente críticas o esenciales?)
• La dirección tiene en cuenta todas las implicaciones presupuestarias futuras, como los derechos de licencia o los costes de alquiler de las TIC.
• La dirección evalúa en qué medida las donaciones o el patrocinio proporcionan medios suficientes para comprar, mantener y renovar permanentemente las TIC necesarias.
• La dirección evalúa si es económicamente más eficiente (contratar y) pagar al personal informático permanente interno o utilizar contratos de pago por servicio o acuerdos marco con consultoría/servicios TIC externos.

Las siguientes recomendaciones se refieren a una fase en la que está prevista la adquisición de una nueva tecnología, pero aún no se han tomado decisiones definitivas: 

• La dirección de la organización ha sensibilizado y promovido la necesidad (y, en su caso, la urgencia) de utilizar las TIC en una fase temprana a todo el personal afectado.
• El proceso de adquisición y selección de TIC se lleva a cabo de forma coordinada y transparente, con responsabilidades, presupuestos y plazos claros.
• La dirección de la organización formula los objetivos que deben alcanzarse con las nuevas TIC y define indicadores adecuados capaces de evaluar el grado de consecución de los objetivos.
• La organización ofrece a los (futuros) usuarios la oportunidad de ver varias alternativas de productos TIC disponibles en el mercado y les permite hacer una evaluación inicial.
• Antes de la adquisición real de las TIC, se ofrece a los (futuros) usuarios la oportunidad de evaluar en la práctica los productos de TIC preseleccionados (por ejemplo, en el contexto de una instalación de prueba in situ).
• La dirección invita a los (futuros) usuarios a examinar más de cerca los procesos y pasos de trabajo en los que se van a utilizar las TIC y a examinarlos en busca de posibles mejoras.
• La dirección capta y aborda adecuadamente los temores y preocupaciones de los (futuros) usuarios.
• La dirección de su organización acompaña positivamente todo el proceso de adquisición e implantación.
• La dirección de su organización mantiene a los usuarios plena y puntualmente informados durante el proceso de adquisición e implantación.
• La dirección de su organización ofrece margen suficiente (por ejemplo, tiempo, recursos, apoyo organizativo) para que los (futuros) usuarios participen en el proceso de adquisición e implantación.
• La dirección de su organización establece incentivos para que los (futuros) usuarios participen en el proceso de implantación de esta TIC.
• La dirección de su organización adapta todas las normativas / políticas pertinentes con suficiente antelación para que los usuarios puedan utilizar inmediatamente las nuevas TIC.
• Se están elaborando escenarios de aplicación de las TIC que sean relevantes para los (futuros) usuarios, ya que coinciden con sus obligaciones laborales / tareas / procesos y muestran y ejemplifican cómo se utilizarían las TIC.
• La organización examina en una fase temprana qué implicaciones éticas, jurídicas y sociales, en su caso, están asociadas a la adquisición e implantación de una determinada TIC.
• La organización comprueba de antemano hasta qué punto las TIC son compatibles o se adaptan bien a las prácticas, normas y reglamentos de la organización.
• La organización identifica las necesidades de cualificación y formación asociadas a la adquisición e introducción de una TIC específica en una fase temprana y garantiza que las oportunidades correspondientes estén disponibles a tiempo y en la medida necesaria.

Una vez que se ha adquirido una TIC, las organizaciones pueden hacer uso de las siguientes recomendaciones para salvaguardar la implantación y asimilación de la TIC en toda la organización:

• La dirección de su organización establece incentivos para que los usuarios apliquen las nuevas TIC de forma rápida y permanente.
• La organización ofrece a los usuarios la oportunidad de personalizar/ajustar algunas características de las TIC a sus necesidades específicas (por sí mismos o con la ayuda de terceros).
• La organización ofrece a los usuarios suficientes posibilidades y libertad para adaptar el uso de las TIC a sus propias necesidades e integrarlo en sus procesos de trabajo individuales.
• La formación de los (futuros) usuarios se ofrece con tiempo suficiente antes y durante la introducción de las TIC.
• El tipo y la duración de la formación responden a las necesidades de los usuarios.
• Existen personas de contacto o un servicio de asistencia al que los usuarios pueden dirigirse en cualquier momento -incluso después de la implantación y una vez finalizada la formación- si tienen alguna duda sobre el uso de las TIC.
• Hay compañeros a los que los usuarios pueden recurrir en cualquier momento si tienen dudas sobre el uso de las TIC (apoyo entre iguales).
• El uso de las TIC es apreciado por la dirección y/o los superiores.
• Los compañeros muestran su aprecio cuando otros utilizan las TIC.
• La organización informa a los participantes y a los empresarios sobre las ventajas de las TIC para que vean con buenos ojos su uso en el proceso de transición.
• Entre compañeros se debaten abiertamente los problemas o fracasos en el uso de las TIC para aprender de ellos y mejorar como usuarios y de las TIC.
• La dirección de la organización mide periódicamente el grado de consecución de objetivos logrado mediante el uso de las TIC y deriva medidas de cambio si es necesario.
• Las políticas y directrices de la organización se adaptan para aumentar la facilidad de uso de las TIC.

El "liderazgo eficaz" se ha identificado como un factor especialmente poderoso para encontrar empleo en el mercado laboral abierto. Esto significa que invertir en un liderazgo eficaz puede cambiar las reglas del juego. El liderazgo engloba diferentes responsabilidades que los líderes -individuales, en equipo o descentralizados- deben cumplir. Para estructurar esta lista se utiliza la siguiente recopilación de responsabilidades:

1. Desarrollar, dar forma y perseguir una visión
2. Actuar como agente del cambio
3. Mejorar las prácticas
4. Crear una atmósfera/clima positivo, motivador e integrador
5. Gestión de personas, equipos, datos y procesos (Wallace Foundation, 2013)

1. Desarrollar, dar forma y perseguir una visión

Esta primera responsabilidad se refiere al futuro de la organización/institución: ¿hacia dónde tiene que ir, cuál es la dirección correcta? Un liderazgo eficaz requiere que los dirigentes miren hacia delante. La anticipación del futuro (¡o de futuros diferentes!) es un componente clave de la gestión estratégica; observa la evolución en el entorno más cercano (por ejemplo, los cambios en las características de los participantes de las cohortes anuales, las actitudes cambiantes de los empleadores regionales, la evolución del mercado laboral local/regional) o más amplio (por ejemplo, las megatendencias, los cambios políticos) de la organización y recopila los datos adecuados sobre esta evolución. Una vez recopilados los datos sobre las tendencias y la evolución, hay que evaluar en qué medida pueden considerarse oportunidades o amenazas para la organización y su visión específica. Por último, basándose en estos resultados, hay que desarrollar estrategias adecuadas para, por ejemplo, defender las amenazas o aprovechar las oportunidades que puedan surgir (normalmente como parte del llamado análisis DAFO). Estas actividades pueden ser relevantes para buscar posibilidades que puedan ser apoyadas por las TIC.

Experimenta con las TIC que ...

• recoge datos de fuentes accesibles al público (por ejemplo, bases de datos en línea, oficinas de estadística).
• recoge datos mediante encuestas propias entre las partes interesadas (por ejemplo, empresarios, cámaras).
• prepara estos datos de forma significativa, por ejemplo, para poder reconocer mejor las correlaciones.
• comparte estos datos entre quienes deben conocerlos.
• presenta estos datos de forma útil (por ejemplo, opción fácil de exportar a un programa de presentación o para publicarlos en línea en su propio sitio web).
• realiza una evaluación de los datos (por ejemplo, posibilidades de comprobar la coherencia de los datos).
• realiza una interpretación de los datos (por ejemplo, fomentando diferentes perspectivas sobre los datos para estimular distintas interpretaciones).
• deriva estrategias basadas en las conclusiones (por ejemplo, guiándole paso a paso a través de un proceso de desarrollo de estrategias basado en datos).

2. Actuar como agente del cambio

Las organizaciones están sometidas a un cambio permanente, debido a la constante evolución de las condiciones internas y del entorno. Aunque es relativamente sencillo definir nuevas estructuras, procedimientos, responsabilidades, etc., resulta bastante complejo y difícil aplicar y salvaguardar estos cambios de forma permanente. El reto es que los miembros de la organización (es decir, el personal y otras partes interesadas) tienden a ser más o menos resistentes a los cambios, de ahí que los procesos de cambio deban acompañarse adecuadamente.

Las personas (internas o externas) que impulsan el proceso de cambio se denominan agentes del cambio, y los líderes también pueden asumir el papel de agente del cambio. Estos agentes del cambio son individuos que saben cómo conseguir que las personas de una organización se impliquen en la resolución de sus propios problemas. El principal punto fuerte de un agente de cambio es un conocimiento exhaustivo del comportamiento humano, respaldado por una serie de técnicas/estrategias de intervención, con experiencia en las ciencias del comportamiento y en la tecnología de intervención del diseño organizativo. Hay muchas estrategias de intervención posibles entre las que puede elegir un agente de cambio. Esta lista de oportunidades se basa en seis supuestos específicos (Beckhard 1969) y examina en este contexto el papel que pueden desempeñar las TIC.

Experimenta con las TIC que ...

• apoya a sus directivos en el trabajo con grupos / equipos (considerados como los bloques básicos de una organización) en el proceso de cambio.
• reduce la competencia inapropiada entre partes de su organización (por ejemplo, aumentando la transparencia de procesos o decisiones).
• apoya a sus directivos para que desarrollen unas condiciones de mayor colaboración en su organización (por ejemplo, compartiendo buenas prácticas entre el personal, posibilitando grupos de iguales).
• permite la toma de decisiones descentralizada por parte de quienes mejor conocen el asunto en cuestión, independientemente de un papel o nivel jerárquico concreto.
• facilita a sus directivos la gestión continua de los asuntos en función de los objetivos, a nivel de la organización, de las subunidades de su organización y de los individuos.
• apoya a sus directivos para que desarrollen una comunicación abierta, confianza mutua y confianza entre y a través de los niveles.
• permite la participación activa en la planificación y realización del cambio de los afectados por un cambio, de modo que puedan desarrollar un sentimiento de propiedad.

3. Mejorar la práctica

Los líderes eficaces ofrecerán más oportunidades de desarrollo profesional a todo el personal para garantizar la calidad de su trabajo.

Experimente con TIC que ayuden a sus directivos en ...

• identificar las necesidades de desarrollo profesional del personal.
• abordar adecuadamente estas necesidades de desarrollo profesional.
• evaluar la eficacia del desarrollo profesional.
• compartir eficazmente los resultados de la evaluación del desarrollo profesional entre el personal para debatir medidas de mejora ulteriores / continuas.

4. Crear una atmósfera/clima positivo, motivador e integrador

Un buen liderazgo debe crear una atmósfera de motivación y compromiso. Los siguientes aspectos de las TIC pueden servir de apoyo en este empeño.

Experimente con las TIC que apoyan a sus directivos en ...

• mostrar las mejores prácticas o comportamientos a toda la organización de forma elogiosa.
• mostrar al personal, los participantes y las principales partes interesadas como una sola comunidad.
• Comunicar todas las cuestiones pertinentes a su debido tiempo a todas las partes interesadas.
• generar una comunicación individualizada para que los destinatarios se sientan mejor atendidos.
• identificar los "anclajes" intrínsecos y extrínsecos de quienes necesitan motivación para cambiar hacia la visión de la organización (por ejemplo, encuestas anónimas en Internet, sondeos rápidos sobre el estado de ánimo).

5. Gestión de personas, equipos, datos y procesos (Wallace Foundation, 2013)

Por último, el liderazgo también abarca la gestión práctica de las personas y de los procesos. Aquí, las TIC pueden desempeñar posiblemente algunos de sus conocidos puntos fuertes.

Experimenta con las TIC que te ayudan a ...

• coordinar eficazmente equipos multidisciplinares / multiprofesionales (por ejemplo, para encontrar franjas horarias adecuadas para las reuniones).
• reservar fácilmente recursos como salas o equipos para reuniones de equipo.
• documentar, distribuir y almacenar eficazmente los resultados de las reuniones de equipo.
• Realización de reuniones de equipo en modo mixto (es decir, participación tanto presencial como virtual, por ejemplo, a través de herramientas de videoconferencia).
• proporcionar herramientas adecuadas para el debate, el intercambio y la toma de decisiones en las reuniones de equipo, también en modo mixto (es decir, con participación presencial y virtual).
• Apoyar adecuadamente a los participantes en la transición al empleo una vez que han abandonado físicamente la organización.
• apoyar a los empresarios y mantenerse en contacto con ellos durante la fase de transición de los participantes y después.
• Distribuir el liderazgo, es decir, pasar de un enfoque descendente al trabajo en equipo y la resolución de problemas en colaboración, o en los casos en que las responsabilidades se distribuyen por defecto.
• Vinculando el liderazgo (local) también con un nivel regional donde tales estructuras existan o sean significativas.
• mantener un buen nivel de información y proporcionar datos relevantes para la gestión (por ejemplo, datos de rendimiento) dondequiera que se asigne esta gestión (es decir, en entornos de liderazgo distribuido) y siempre que sea necesario.